Leidinggeven: wanneer stuur je en wanneer laat je los?

Zomerserie artikelen over talentrijke werknemers behouden door te bouwen aan vertrouwen, door Sanneke Kats | Kats en coaching

Wat is jouw uitdaging als leidinggevende in deze tijd?
* …waarin je talentrijke werknemers graag wilt behouden, want zie maar eens nieuwe collega’s te vinden.
* …waarin het een kunst is om de jonge generatie die begonnen is in coronatijd goed te laten landen in organisaties waar hybride wordt gewerkt.

Met deze vraag in het achterhoofd én kennis over het behouden van talentrijke werknemers, is deze zomerserie met vier artikelen voor leidinggevenden geschreven. Waarin ik uitdagingen van leidinggevenden uit de praktijk onder de loep neem en schrijf over hoe je door te bouwen aan een klimaat van vertrouwen je werknemers kunt binden en boeien, zonder heel veel extra tijd..

“Wanneer stuur je en wanneer laat je los? Waar ligt de grens?”
Deze vraag stelde een leidinggevende bij een gemeente tijdens mijn webinar afgelopen april over hoe je talentrijke werknemers behoudt. Eén van de onderwerpen ging over verwachtingen managen in je team. Je geeft verwachtingen door doelen en resultaten te stellen, waarmee een team vervolgens zélf aan de slag kan met oplossingen bedenken en uitvoeren. Het is één van de 8 succesfactoren waarmee je bouwt aan een klimaat van vertrouwen, volgens neurowetenschappelijk onderzoek door professor Paul J. Zak, directeur van het ‘Center for Neuroeconomics Studies’ in Amerika. Het blijkt een belangrijke methode te zijn om vertrouwen te kweken in je team en organisatie (83%)*. Werknemers gaan hierdoor beter presteren en ervaren meer werkplezier waardoor ze langer voor de organisatie willen blijven werken. Op zich niets nieuws onder de zomerzon, maar toch zie ik in de praktijk dat dit niet altijd zo eenvoudig is.

*) Bron: boek Trust Factor, the Science of Creating High-Performance Companies, Paul J. Zak.

3 tips hoe je met de succesfactor ‘verwachtingen’ talentrijke werknemers behoudt

Worstel jij hier in jouw leidinggevende rol ook mee?: wannéér stuur je en wannéér laat je iemand los? Als iemand een fout maakt of haar/zijn resultaten blijven achter, ga je dan bijvoorbeeld meer sturen? Stuur je nog niet zo ervaren mensen meer en laat je ervaren collega’s meer los?
Hoe werkt dit en wat doet dat met jouw mensen? Wat heeft dit bovendien te maken met het behouden van talentrijke mensen?

In dit artikel geef ik je 3 tips over hoe je met verwachtingen werkt aan een klimaat van vertrouwen in je team en op die manier jouw mensen aan je verbonden houdt.

Tip 1: Formuleer duidelijke doelen én criteria, gezamenlijk met je team

Situationeel leidinggeven: sturen versus loslaten

Elke leidinggevende is wel bekend met de vier stijlen van situationeel leidinggeven, waarin je steeds minder stuurt en meer loslaat naarmate iemand meer ervaring en/of competenties heeft en minder ondersteuning nodig is. De stijlen gaan van instrueren (S1) tot aan delegeren (S4).
Met duidelijke verwachtingen en doelen stellen kom je in de stijlen terecht van steunen en motiveren (S3) en coachen (S2). Je stuurt niet, maar geeft wel duidelijk aan wat je verwacht over het eindresultaat. Je laat ook niet los, want je bent betrokken bij het proces en steunt waar nodig. Hoe werkt dit?

Duidelijke verwachtingen geef je door duidelijke, uitdagende en haalbare doelen te bepalen, samen met je team. Je hebt waarschijnlijk een jaarplan voor dit jaar samengesteld en deze met je team besproken. In welke mate zijn de doelen in het plan én duidelijk, én uitdagend, én haalbaar? Tijd voor een tussenevaluatie.

Dat doelen moeten aansluiten bij organisatiedoelstellingen, aangeven wat aan het eind van bijvoorbeeld een jaar bereikt moet zijn en SMART moeten zijn, behoeft geen verdere uitleg. De werkelijke uitdaging voor leidinggevenden zit hem vooral in het formuleren van het eindresultaat en daarbij behorende criteria, waaraan het resultaat moet voldoen. Dit betekent dat niet alleen de doelstelling helder moet zijn, maar ook hoe het resultaat er vervolgens uitziet en aan welke voorwaarden dat moet voldoen. De oplossingen bedenken de uitvoerders zelf, met de criteria als kaders. Het boek “Leidinggeven zonder bevelen” van F. Vandendriessche (hoofddocent universiteit Leuven) over het managen van output is hierin een aanbeveling.

Een eitje klaarmaken

Dat betekent voor jou als leidinggevende dat je moet werken aan een heldere formulering van criteria. Stel, een heel simpel voorbeeld ter illustratie: je geeft iemand de opdracht om een eitje voor je klaar te maken. Hoe ziet het resultaat eruit en aan welke criteria moet het voldoen? Wil je je eitje bijvoorbeeld gebakken of gekookt? Als je gebakken wilt: spiegel of omelet? Welke criteria heb je voor de smaak, het tijdstip dat het klaar moet zijn, hoeveel geld het mag kosten? Het is vervolgens aan de kok hoe, waarmee en waarin hij het eitje klaarmaakt, enzovoorts.

Je schept hiermee enerzijds helderheid over wat je verwacht, waardoor je mensen weten waar ze aan toe zijn. Anderzijds krijgen zij autonomie om zelf de aanpak en oplossingen te bedenken, in plaats van het opvolgen van een instructie.

Gezamenlijkheid zorgt voor eigenaarschap

En dan is je eitje klaar, maar je mist een boterham. Je bent daardoor niet helemaal tevreden over het eindresultaat. Jij schept de kaders, en laat de uitvoering over aan anderen. Echter, hoe ruim of gedetailleerd je de criteria opstelt, is aan jou. Te ruim zorgt voor onduidelijkheid of dat je cruciale criteria over het hoofd hebt gezien, te gedetailleerd heeft teveel overeenkomsten met een instructie.

Om dít te voorkomen, stel je jullie missie, uitdagingen, doelstellingen, resultaten én criteria gezamenlijk op. Jouw criteria kunnen meteen aan de tand worden gevoeld door je teamleden. Zie het als goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Zo creëer je bovendien meer eigenaarschap over de doelen en resultaten. Ik begeleid op dit moment een team en de teamcoördinator precies bij dit proces en het effect is synergetisch. Enerzijds werken zij gezamenlijk aan hun missie en de uitwerking daarvan, anderzijds nemen zij daarmee het heft in eigen handen en ontstaat er verantwoordelijkheidsgevoel om de missie ook echt te laten slagen.

Bovendien vindt er een derde belangrijk effect plaats: het team bouwt ondertussen gedurende dit creatieproces aan onderling vertrouwen en wordt zich steeds meer bewust van hun eigen kracht om zichzelf te leiden in plaats van geleid te worden door de leidinggevende of de organisatie. Dit vertrouwen zorgt er vervolgens weer voor dat ze langer in het team willen blijven werken…..!

Stel dus heldere criteria op waar een resultaat aan moet voldoen, niet te ruim en niet te nauw. Doe dit samen, zodat je ondertussen bouwt aan teamvertrouwen en werkplezier!

Tip 2: Formuleer uitdagende doelen

Vanuit het voorgaande voorbeeld beredenerend: wat los je op met de opdracht om een ei klaar te maken? Wat is de reden waaróm je dit wilde. Had je alleen honger (probleem), of wilde je dit in het kader van gezonder eten (uitdaging)? Doelen worden uitdagend als ze gepaard gaan met een daaraan gekoppeld probleem. Wat los je op met wat je wilt bereiken? Het is zaak om daar een helder en gemeenschappelijk beeld bij te vormen. Deze vervolgens om te zetten in een uitdaging (= positief geformuleerd) en vervolgens doelen te stellen op lange en korte termijn, enzovoorts.

Een greep uit een paar voorbeelden van ‘problemen’, omgevormd naar uitdagingen:

Probleem: We krijgen intern alleen maar simpele klussen naar ons toegeschoven. Hierdoor kunnen we ons niet verder ontwikkelen en komt er geen budget vrij voor het oppakken van complexere vraagstukken.

Uitdaging: hoe kunnen we complexere vraagstukken werven waardoor we ons verder kunnen ontwikkelen en we budget krijgen?

Probleem: We zijn intern en extern niet zichtbaar genoeg, waardoor we vaak achter de feiten aanlopen.

Uitdaging: hoe kunnen we onze zichtbaarheid vergroten?

Probleem: We zijn een nieuw samengesteld team met bestaande en nieuwe collega’s. Er is nog te weinig verbinding om echt goed te kunnen samenwerken.

Uitdaging: hoe kunnen we meer verbinden en leren samen te werken?

(Toets je eigen doelstellingen en criteria: wil je een volledig uitgewerkt voorbeeld van een probleem/uitdaging naar doelstelling, resultaat en criteria ontvangen, waaraan je je eigen doelstelling kunt toetsen? Stuur dan een mail naar sanneke@katsencoaching.nl met in het onderwerp ‘Stuur mij een uitgewerkt voorbeeld’.)

Het jaarplan

Is een jaarplan op zichzelf uitdagend genoeg? Het is nodig om bestaande taken en activiteiten een plek te geven en budget aan te vragen. Toegevoegde waarde in een jaarplan zijn het opnemen van de ambities van het team, een duidelijke missie waar je met z’n allen voor wilt gaan, zoals hierboven genoemd. Er komt energie vrij in het team en daar plukt iedereen de vruchten van. Dan beslaat het jaarplan veel meer dan alleen business as usual.

Tip 3: Formuleer haalbare doelen

Doelen moeten ook haalbaar zijn en verwachtingen redelijk. Doelen waar je team nauwelijks invloed op heeft, te ambitieus zijn voor de meeste teamleden, veel te veel activiteiten met zich meebrengen, teveel doelen tegelijk… Ze zorgen veel meer voor frustratie en extra werkdruk, dan voor werkplezier en eigenaarschap. Houd daarom het aantal doelen beperkt, want uit elk doel volgen vaak een heleboel kleinere taken en activiteiten.

Geef vervolgens aan welke doelen prioriteit hebben. Naast het formuleren van heldere criteria heb ik veel leidinggevenden én werknemers zien worstelen met het stellen van prioriteiten. Niet iedereen is even goed in het scheiden van hoofd- en bijzaken en zeker loyale werknemers werken zich dan een slag in de rondte om alle taken af te krijgen.

Bescherm je team door zelf vaker ‘nee’ te verkopen tegen extra werk van bovenaf en vertel je team hierover. Bovendien laat je hiermee zien dat je je team steunt, beschermt én erkent in hun loyaliteit. Je zult er vertrouwen van jouw mensen voor terugkrijgen.

En is het gelukt, ook als dat gedeeltelijk is? Dan heb je meteen een paar successen en best practices te pakken die je kunt vieren en zo het teamvertrouwen te vergroten.

Haalbaar, maar nog niet voor iedereen?

Hoe zorg je er dan voor dat jonge of nieuwe medewerkers meekomen, zeker als er hybride wordt gewerkt? Aan de hand van het welbekende mentorschap door een ervaren collega, of met interne of externe coaching kun je al veel bereiken. Voor wat betreft jongeren heeft Ben Tiggelaar recent een treffend artikel geschreven met 5 stappen over wat je als werkgever kunt doen aan (zelf ervaren) prestatiedruk onder jonge collega’s. Onder andere door de druk te verminderen en een gedegen introductieprogramma op te stellen die verder gaat dan alleen het werk leren kennen. Ook sociale zorg is belangrijk en het leren van grenzen stellen aan de werkweek.

Conclusie: jouw rol van leidinggevende is…

… die van de ‘manager’ van verwachtingen met als belangrijkste instrumenten heldere doelen, duidelijke criteria, stellen van prioriteiten en in gezamenlijkheid werken aan de uitdagingen waar jouw team voor staat.

Jouw rol is niet zozeer sturen of volledig loslaten, maar vooral emotioneel ondersteunen door te motiveren, te waarderen en te faciliteren, ook als het even wat minder gaat of niet alle resultaten zijn gehaald.

Last but not least: komt een collega bij jou voor hulp en heb je toch de neiging te gaan sturen door meteen je mening te geven of haar/hem van gedetailleerd advies te voorzien (= verkapte instructie), stel eens de volgende vraag:

“Wil je mijn mening, mijn advies of alleen een luisterend oor?”

Want een luisterend oor is wat mensen vaker dan we denken nodig hebben om weer verder te komen. In het verhaal van de werknemer zit namelijk vaak al een oplossing verborgen!

Interesse in meer informatie?:

Over de auteur:
Sanneke Kats begeleidt en coacht organisaties en hun leidinggevenden op zo’n manier hun rol in te vullen dat ze met weinig extra tijd hun talenten in hun team weten te behouden en tegelijkertijd het onderling vertrouwen vergroten. Ze coacht daarnaast werknemers in het vergroten van hun zelfvertrouwen, zodat zij weer gaan doen wat zíj belangrijk vinden in plaats van uitdagingen te vermijden.